Заметки практика: проблемы качества обслуживания в аптеке. Часть II

Продолжение публикации в журнале «Новая аптека» расскажет о путях решения проблемы неудовлетворительного уровня обслуживания.

Качеством нужно управлять

Работа провизоров и фармацевтов трудна, порой неприятна, и ассортимент сегодня неадекватно разросся, ориентироваться в нем им сложно. Работать становится все труднее и по причине роста критического отношения к работе сотрудников аптек и самого общества. Много читающие и пользующиеся Интернетом наши современники стали более недоверчивы и все чаще задумываются над тем, за что платят деньги. Общество меняется, а работа специалистов аптек нет.

Многие фармацевты и провизоры сегодня даже не знают, что их действия зачастую трудно назвать консультированием, а знания достаточными. Владельцам и директорам сетей имеет смысл постоянно развивать сервис и влиять на увеличение объема знаний сотрудников.

Уровень сервиса - одно из ключевых конкурентных преимуществ. Сотрудники из года в год ходят в аптеки на работу, заведующие заказывают товар, а руководители заняты массой вопросов по функционированию сети.  «Рук на все хватает, специалистов и времени нет». При таком отношении проблемы копятся.

Качество обслуживания – это не стихийный процесс, когда каждый понимает его по-своему. Качеством нужно управлять, должны быть стандарты такого обслуживания.

Как можно исправить ситуацию?

Многие наверняка выберут путь внедрения стандартов обслуживания, с очередными лозунгами и запретами. И лишь немногие решат работать над этим,   периодически проводя разные мероприятия внутри своей сети.

Если же говорить о стандартах обслуживания, то написание их под роспись сотрудников аптек – самый легкий и самый бездейственный путь. Сколько инвестиций, столько и результатов. Сотрудники могут внутренне не принимать такие стандарты и, более того, считать ограничивающими их профессиональную свободу («Вечно от нас что-то требуют сверху, ничего не понимая об аптечной жизни…»).

Стандарты нужны обязательно, но только после предварительной работы с персоналом. Сотрудников нужно информировать разными способами об улучшении деятельности, предварительно анализируя и демонстрируя не поощряемые действия. Сами специалисты аптек завтра вдруг сами меняться не начнут, они не знают как, куда и зачем.

Необходимо перестраивать работу с заведующими и первостольниками. Нужно искать новые каналы коммуникации с персоналом. Методов улучшения сервиса  сегодня достаточно, большинство из них не требует больших инвестиций. 

Обучения фармспециалистов медицинскими представителями сегодня недостаточно.  Такое обучение важно и должно быть регулярным. Однако, медицинские представители не развивают фармацевтических работников комплексно, не влияют на качество обслуживания и не решают сложившихся годами проблем.

Классические тренинги продаж практически невозможно адаптировать под многогранную работу в аптеке с большим ассортиментом. Нужно отрабатывать навыки на реальных аптечных ситуациях. Аптечному рынку требуется новый подход в обучении, который основан на анализе современных подходов, борьбе со стереотипами, демонстрации  последствий дефицита знаний у фармацевта. Сегодня требуется тренировка навыков работы, вызывающих ежедневные трудности.

Именно это является препятствием на пути повышения продаж.

Несколько примеров актуальных тренинговых программ:
•    «Как работать с дорогим аптечным ассортиментом»;
•    «Как выбрать оптимальное лекарство при наличии широкого ассортимента похожих средств»;
•    «Как оптимизировать предложение специалиста первого стола, включить в него «нелюбимые» и до сих пор незнакомые препараты»;
•    «Как перестать при возражении: «Дорого» сразу отпускать дешевые препараты».

Такие тренинги настраивают персонал на развитие и достижение коммерческих целей.

Необходимо также понимать, что сегодня персонал аптек не готов к резким нововведениям, наподобие введения стандартов, технологий продаж или прочих рыночных идей. Есть риск вместо достижения результатов получить сопротивление большинства, на преодоление которого уйдет много времени. Сопротивление, консерватизм и отсутствие мотивации к изменениям сотрудников за годы испытала не одна сеть аптек. Можно привносить много нового, но прежде стоит задуматься о готовности и, главное, о способности персонала проводить ваши идеи в жизнь. Изменить  уровень сервиса одной акцией невозможно, навыки вырабатываются годами.

Если вы решите улучшить свой сервис, планируйте мероприятия поэтапно, на год. Отнеситесь к процессу изменений как к проекту. Лучше, если он стартует в начале месяца. Полтора месяца нужны для внедрения и отслеживания результатов. Ежедневных действий реализация проекта не требует, но необходимо правильное планирование, подбор эффективных методов и мероприятий, формирование соответствующего бюджета.

Этапы управления изменениями:
1.    Диагностика положения в сети. 
Начинать проект нужно с диагностики действий и знаний сотрудников сети, необходимых в процессе обслуживания. Здесь можно применить любой вид оценки обслуживания в аптеках (включая популярный метод «Тайный покупатель», тестирование сотрудников (тестом может выступать реальный контакт фармацевта и посетителя аптеки). Результаты необходимо донести до всех сотрудников через информационный лист или письмо от команды руководителей и объявить о начале проекта изменений.

2.    Коррекция существующего обслуживания и увеличение уровня знаний
На этой стадии необходимо определить непродуктивные действия фармработников. Показать, как делать правильно, провести тренинги, направленные на решение выявленных проблем. Наградить сотрудников за результативные изменения за определенный отрезок времени, составить рейтинги повышения качества обслуживания в аптеках сети, описать опыт, полученный сотрудниками. Провести тестирование,  создать внутрикорпоративную книгу знаний, поставить задачи по изучению препаратов по определенной методике и др.Постепенно сотрудники начнут понимать, что необходимо менять и на что обращать внимание в своей работе.

3. Создание и внедрение стандартов обслуживания
Стандарты внедряются, когда проделана большая часть работы с персоналом и сотрудники уже начали работать по-новому. Стандарты прописывать лучше в конце, а не в начале пути. Они должны сформироваться и во времени, и в зависимости от стратегии развития компании. На эти три этапа уйдет около года. Следующие этапы упрощаются:

4. Контроль выполнения стандартов обслуживания проводится 3 раза в год. Можно делать «срезы» по группе аптек, а не по всем аптекам сразу. После этих процедур обязательно надо давать обратную связь персоналу о том, что хорошо и что еще требует развития. Никаких наказаний на пути изменений быть не должно, это приведет к демотивации и возникновению негативных слухов в сети.

5.  Поддержка программы повышения уровня профессиональных знаний
На этом этапе рекомендуется введение комплексной аттестации, которая сможет предоставить отличившимся сотрудникам два бонуса: материальное поощрение и повышение категории. Объем изучения ассортимента со временем будет сокращаться.

Самое сложное – это начало реализации каждого этапа. Потом многое становится понятным, структурированным, отлаженным. Работа по развитию сети становится интересной и для руководства, и для заведующих, и для первостольников.

Пример из практики: в конце 2010 года в результате проведенных тренингов, узнав реальную ситуацию со знаниями персонала в своей сети, генеральный директор решила начать проект по повышению уровня знаний. Она быстро поняла, что ей открылось новое важнейшее конкурентное преимущество. В мини-аттестациях, проводимых три раза в год, она участвовала сама. Сначала активно изучать ассортимент стала только часть первостольников. Оставшиеся, увидев рост компетентности коллег, через некоторое время вынуждены были тоже подтянуть свои знания. Аттестации заставляли не отставать. Если кто-то растет, а ты остаешься на прежнем уровне, ворчание не поможет. Действенным мотивом является даже зависть к чужим результатам. Проект реализовывался целый год и уровень компетентности сотрудников сети заметно вырос, посетители аптек сети это заметили, что явилось мотивацией для дальнейшего развития. Покупателей стало больше, они выбирали аптеки сети уже не за низкую цену препаратов, а за то, что объяснения аптечных работников заметно отличались от консультаций в других аптеках города.

Если в начале проекта сопротивления работников не миновать, то в процессе многие сотрудники начинают поддерживать проект. Если результаты изменений видны, это начинает мотивировать, что сказывается на корпоративной культуре и уровне обслуживания. У большинства аптечных работников растет интерес к работе, начинается новая профессиональная жизнь. Фармацевтические работники впервые начинают ощущать принадлежность к сети, а не к отдельной сетевой аптеке. То, что предлагается должно быть полезным для их работы и вызывать чувство благодарности. Первостольники и заведующие должны понимать, что и тренинги, и стандарты помогут им справиться с трудностями, благодаря им, они найдут  ответы на давние вопросы. Изменения в обслуживании могут привести к полной перестройке работы  аптечной сети и вдохновить на новые проекты.

Деменко Елена
Отраслевой консультант по управлению, бизнес-тренер, коуч