Аптечному бизнесу требуются заведующие аптеками нового типа

Изменения в законодательстве, кризис, слияние крупных игроков аптечного ритейла, рост формата дискаунтеров, конкуренция за квалифицированные кадры продолжают усложнять работу в аптечном бизнесе. Очевидна актуальность в поиске новых знаний, идей и технологий управления. Статья посвящена несоответствию управленческих компетенций современных заведующих аптеками вызову времени.

Сегодня топ-менеджерам требуется все больше времени на анализ ситуации в масштабе российского рынка и в масштабе конкретных территорий, где присутствуют аптеки для определения новых стратегий развития. Встает необходимость оптимизации системы управления компанией и автоматизации процессов. Для оптимизации нужно понимать, как и куда тратится энергия компании, необходимая на новые преобразования. 
Одним из приоритетных направлений оптимизации является повышение эффективности управления заведующими персоналом и продажами. Отказ от неэффективных моделей управления, применение новых стратегий продаж.  Актуальным становится отбор наиболее сильных заведующих и подготовка их к выполнению задач в условиях быстроменяющегося рынка. Необходимы изменения отношений с ними, их регулярное обучение и мотивация.

Давно очевиден разрыв в мышлении руководителей и заведующих аптечных организаций. Представители топ-менеджмента аптек и сетей регулярно читают отраслевые статьи, книги, посвященные бизнесу и управлению. Многие обучились на MBA или прошли разные курсы и тренинги, продолжая учиться. Это вовсе не означает, что все из изученного успешно применяется, но, тем не менее, развивает руководство. Заведующие мало что читают и мало где учатся, заметно отставая в своих функциональных и управленческих стратегиях.

При этом ежедневно аптеки должны работать на удержание покупателей, ориентируясь на их потребности и выполнять коммерческие планы, что часто конфликтует между собой. Нужно предлагать покупателям препараты производителей по маркетинговым договорам или направлять предложение на высокодоходные позиции ассортимента или на комплексные продажи (допродажи). Помимо этого, сокращать процент залежалого товара. Сегодня не осталось аптек, которые не увлечены ростом среднего чека и поиском новых источников прибыли. Однако, крайне мало кто капитализирует труд управляющих этими действиями в аптеках.

Согласно формуле знаменитого эксперта в области повышения эффективности компаний И. Адизеса: успех компании – это функция отношения внешней интеграции (внешний маркетинг) к внутренней дезинтеграции (внутренний маркетинг). Внешняя интеграция – это степень соответствия потребностей внешней среды способностям организации. Внутренняя дезинтеграция – это функция взаимного доверия и уважения в компании. Эта формула доказывает, что энергия в компании распределяется снизу вверх. Сначала она тратиться на дезинтеграцию компании: недопонимания, возражения, конфликты интересов сотрудников, отделов, неудовлетворенность и т.д. И только оставшаяся энергия тратится на выполнение планов компании, стратегическое развитие, реализацию инноваций и др. Так в чем выражается дезинтеграция в аптечной рознице?

Управление аптекой. Стиль управления половины заведующих аптеками:

Проанализировав стили управления примерно 800 заведующих разных аптек и городов были сделаны выводы о моделях управления. Более половины заведующих, не осознавая, используют либеральный (попустительский) стиль управления. Они мало вмешивается в работу подчиненных, не корректируют их действия. Слабо контролируют работу первостольников. Низкий контроль работы обслуживающего персонала - одна из весомых проблем сетевого аптечного бизнеса. Как результат в обслуживании специалисты аптеки годами работают как привыкли. Низкая инициатива, ожидание указаний сверху, избегание ответственности – все это характеризует либеральный стиль управления. Приверженцы этого стиля не требовательны к персоналу, поскольку не желают портить с ними отношения. Избегают сопротивление сотрудников, вместо того, чтобы работать над его сокращением. Не влияют, мотивируют или разъясняют, выдерживая позицию руководителя, а просят или уговаривают. Перспектива продажи определенных товаров аптечного ассортимента при таком «влиянии», оказывается в зависимости от настроений и интересов сотрудников аптеки. Лишь небольшой процент заведующих можно считать успешными в управлении коллективом. Хочется также отметить, что часто это заслуга и самого коллектива, состоящего из гибких, отзывчивых провизоров и фармацевтов, развивающихся и не сопротивляющихся поставленным задачам.

Причины такого поведения связаны с личностной слабостью руководителей-женщин. Многие заведующие назначались на должности вопреки наличию лидерских качеств и умению держать позицию. До сих пор компетенция «лидерство» минуется при назначении на эту должность. Целенаправленно управлению они не обучались и работают, как умеют. Также их действия ограничивают желание быть хорошей или страх, что сотрудник уволится. При этом эта установка не меняется годами и не приходит новая мысль, что можно быть требовательным, не провоцируя увольнение и не становясь плохой. Большинству не хватает знаний для изменения ситуации. Демотивация заведующих также снижает желание затрачивать дополнительные  ресурсы.

Управление персоналом аптеки:

Большинство заведующих не делегируют часть простых полномочий сотрудникам и поэтому непродуктивно растрачивают свое управленческое время. Внедрение корпоративных нововведений, требующих время на изучение и применение, при таком «тайм-менеджменте» обречено на отсроченность и снижение результатов. Развивают управляющие аптеками не навыки влияния, а собственные возражения: «неудобно просить», «лучше самой сделать, а то сделают не так», «им некогда делать», «некому делать», «не захотят делать» и т.д.

Некоторые заведующие живут в условиях манипуляций, даже не подозревая, как сами стимулируют их развитие. Манипуляции связаны с построением детско – родительских отношений в коллективе. Это когда сотрудник – «ребенок»,  который может обидеться, заплакать, проявить немощность в работе, чуть что отреагировать плохим самочувствием и т.д. А заведующая – «мама», которая жалеет и часто делает за него. Как на одном из тренингов заметила одна из заведующих: «оказывается, не понимая это, мы думаем, что это хорошие отношения, а получается, что при таких взаимоотношениях, выгоду получает только сотрудник». Весной 2014 г. впервые был опробован новый опыт - сокращение манипуляций в одной аптечной сети. На тренингах не только заведующим, как раньше, а и самим первостольникам были практически показаны как их возражения и манипуляции меняют отношения и приводят к непродуктивности. Заведующие отметили, что после обучения такое поведение стало проявляться гораздо меньше, поскольку «карты были раскрыты».

Управление женским коллективом считается более сложным, нежели смешанным.  Сложность не только в управлении женщинами с их борьбой за власть или удобство, с завистью и сплетнями. Проблема еще и в дефицитности кадров, которые капризничают, возмущаются, поскольку имеют выбор – делать или не делать, уйти или остаться. Стало традицией сравнивать функции и заработные платы с другими аптеками и сетями. Продолжают расти возражения: «а в других аптеках это не требуют», «мне за это не платят», «знакомая сказала, что у них отстоял смену и ушел». Эти острые углы заведующие сглаживают как могут или избегают. Только болезнь не лечится, а переходит в хроническую форму. Важно понимать и принимать страхи и трудности заведующих. Не все умеют находить выход из ситуации и используют привычную модель поведения. Не стоит ожидать от них эффективных действий, не вкладывая в их развитие. Кроме управления персоналом им еще нужно заказывать товар, производить его учет, поддерживать фармацевтический порядок и т.д. Не имея в управленческом объеме разные стратегии поведения, ограниченность управленческих диалогов препятствует успешности аптечных организаций. Возражения, саботаж и манипуляции уносят энергию компании, необходимую для ее развития.

Рассмотрим два простых и похожих по содержанию распространенных примера:
Покупатель: «какие у вас высокие цены!». Первостольник: «ну а что вы пришли сюда, а не пошли туда, где низкие?»
Первостольник: «а в той аптеке меньше делать и больше платят!». Заведующая: «Ну а что вы тогда работаете здесь, а не там?».
Это маленький фрагмент из реалий современного обслуживания и управления в аптеках. Такие фразы конфликтны по природе и не направлены на сотрудничество. Из-за массы таких, казалось бы, мелочей, потом аптеки конкурируют за привлечение покупателей и сотрудников.

Возможно ситуация менялась бы, если бы рынок образовательных услуг предоставлял актуальное для заведующих обучение. Была бы возможность пройти повышение квалификации за свой счет или за счет компании. Если бы в отраслевых журналах было бы больше статей для них и доступность их для прочтения. Меньше всего на фармацевтическом рынке посвящено тем для управления заведующих аптеками. А ведь их работа давно вышла за рамки когда-то написанной должностной инструкции.

Руководству из офиса не видно внутренней жизни в аптеке. Трудностями в своих аптеках заведующие делятся друг с другом, но не с директором. Говорить об этом не принято, дабы не показать свою несостоятельность и никого «не сдавать».  Заведующие даже на тренингах стесняются открываться, пока не начинаешь перечислять их непродуктивные действия. При этом перечислении у них меняются лица, они начинают кивать, вздыхать или улыбаться. И после некоторые прямо заявляют, что все это про них и удивляются, что никогда ранее не задумывались об этом. Они очень нуждаются в помощи, у них много вопросов. Для большинства из них актуальна базовая психологическая и управленческая подготовка. Обновленное видение и понимание. А также использование новых методов их мотивации.

Как-то на тренинге одна заведующая сказала: «у меня такая не компетентная сотрудница, иногда такую ерунду покупателю говорит, что диву даешься». Ей тут же был задан вопрос: "А что вы делаете, чтобы изменить эту ситуацию?" Ответ: "ничего". Эти "ничего" копятся и позволяют многим фарм. работникам вести себя все более расхолаженно. А потом многие вздыхают почему они такими становятся, списывая все только на проблему кадрового голода. Качество консультаций в аптеке продолжает снижаться, уровень знаний подавляющего числа фарм. работников давно не растет. И создается впечатление, что это мало кого заботит, потому что все озадачены тем, как привлечь покупателей, не думая насколько это связано.

Можно сколько угодно рассуждать на тему внедрения стандартов обслуживания. В аптечном бизнесе эта тема снова набирает популярность. Всем хочется поправить одним документом накопленные годами проблемы. Но стандарты обслуживания далеко не панацея. Пока сами заведующие не будут подготовлены новым стандартам работы, и не начнут реально работать со своими коллективами, мало что изменится.

Нематериальная мотивация в аптеке:

Исследования также показали, что 90 % заведующих не могут перечислить 7-10 мотивов человека и распределить их по своим сотрудникам. Сколько раз на своей программе обучения "Нематериальная мотивация в аптеке" и на других авторских управленческих тренингах я задавала вопросы по тому как мотивируется персонал на местах, кроме разговора о зарплате. Незнание ничего о мотивации является одной из причин того, что они постоянно говорят, что мотивирует к труду только заработная плата. Заработная плата, действительно, мотивирует большинство россиян. А в связи с ростом цен тем более. Однако, у людей есть и другие мотивы. 

В условиях кадрового голода нематериальная мотивация является не менее актуальной, чем материальная. Это не только компетенция заведующих, но и корпоративная компетенция. Помимо влияния заведующих на местах необходимы корпоративные программы для сотрудников. Кроме форм оплаты труда нужны мотивационные проекты, направленные на эмоции женского персонала. Лояльность к компании формирует не материальная, а именно нематериальная мотивация. Не в ущерб материальной, конечно. Большинство крупных российских и международных компаний выжили в кризис, применив, как раз разнообразные инструменты нематериальной мотивации.

Руководителям аптек важно различать материальные и нематериальные мотивы. Зная 2-3 ведущих мотива сотрудника можно гораздо эффективней ставить задачу. У женщин нематериальные мотивы развиты больше, чем у мужчин. В природе большинства женщин принято «получать» зарплату, а не «зарабатывать» ее. Учитывая, изменения в современном мире с одной стороны необходимо учить их именно зарабатывать деньги. С другой стороны, дабы не создавать конфликт с базовыми потребностями человека нужно уметь мотивировать к деятельности через индивидуальные мотивы.

Нематериальных мотивов множество: ориентация на достижение результатов, профессиональный рост, карьерный рост, самореализация, самоутверждение, признание личных успехов, стремление принести пользу обществу, мотив власти, позитивная атмосфера в коллективе, новизна задач, уровень руководителя, наконец, интеллектуальный вызов и т.д.
Проверьте индивидуально своих заведующих, задав всего три вопроса: какие мотивы побуждают человека к деятельности или какие мотивы вы знаете? Какие мотивы управляют вашими сотрудниками? Как с помощью индивидуальных мотивов каждого сотрудника повысить продажи или выполнение других функций?

Пример: мотив - приносить пользу обществу изначально в конфликте с любой целенаправленной продажей. Такие задачи всегда будут вызывать открытый или скрытый внутренний протест. Даже если сотрудник и будет продавать, что нужно компании, то вполоборота и с накоплением недовольства. Такого сотрудника можно замотивировать, например, делать допродажи, но определенных товаров и исключительно по схеме помощи покупателю.  И пусть это будут определенные  аптечные средства, но зато будут продажи и можно достичь высоких результатов. А внутренний протест всегда будет снижать результат. Гибкий подход к сотрудникам не только приносит больше результатов, но и влияет на их удержание в сети. Но возникает вопрос – кто будет реализовывать такой подход в управлении, если заведующие это делать не умеют?

Допродажи в аптечной сети:

Чтобы работники первого стола успешно их реализовали, должен быть эксперт в этом вопросе в коллективе. Эксперт разбирается в том, как их создавать, чтобы их количество не было ограниченным, он знает, как предлагать их населению с наименьшими потерями. Традиционно роль эксперта в российском бизнесе возлагается на руководителя. Но если руководитель сам никогда не занимался допродажами или только ограниченно и не технологично, то врядли он способен научить им коллектив. К тому же не только научить, но и скоректировать и проконтролировать работу. Аптечный безрецептурный ассортимент разнообразен и при настройке мышления и навыков персонала, их можно производить ежедневно. Но для этого нужен управленец, который проконсультирует, замотивирует, отработает возражения, организует работу. Таких заведующих за время непосредственной работы с ними в аптечных сетях и при обучении на семинарах-тренингах практически не встретилось. Консультационная функция компетентной заведующей очень важна в условиях современного развития рынка.

Что важно знать и уметь современным заведующим?

1. Заведующие аптеками нового типа должны уметь гибко чередовать стили управления в аптеке в зависимости от ситуации и поведения персонала.
2. Заведующим важно разбираться в психологии женского коллектива и уметь формировать продуктивные и позитивные взаимоотношения внутри него.
3. Им необходимо иметь набор разных стратегий  работы с возражениями работников первого стола и уметь вести управленческие диалоги, влияющие на изменение.
4. Заведующим нового типа актуально повышать свою квалификацию 2 раза в год. Они могли бы минимально оплачивать его сами, а не только компания.
5. Заведующим необходимо учиться контролировать обслуживание работников первого стола и корректировать его.
6. Руководителю аптеки актуально знать мотивы своих сотрудников и уметь мотивировать их с учетом индивидуальных потребностей.

Изменение политики и технологий в области управления персоналом будет помогать развитию компании. Нейтрализовать массу проблем и потери корпоративной энергии помимо обучения также помогут:

1. Регламентация процессов управления в аптеках, вплоть до более четкого разделения выполнений функций в аптеке, включая полномочия, подлежащие делегированию;
2. Коммуникация с персоналом первого лица компании через инструменты внутреннего PR (корпоративный лист или газету с обязательными обращениями директора, систему обратной связи от них и т.д.). Не ограничивайтесь только одним каналом коммуникации через заведующих, информация часто искажается или не доводится.
3. Любая информационная поддержка заведующих, внутреннее и внешнее обучение, обмен опытом, сокращающая ошибки управления;
4. Внедрение корпоративных стандартов. Они должны быть правильно описаны и внедрены посредством обучения с разъяснением каждого пункта со стороны компании. И только проводниками изменений должны быть заведующие аптеками. Нельзя их внедрение скидывать только на них, стандарты прежде всего, должны исходить «сверху», а не «снизу вниз». Не забывайте о продуманной системе контроля их выполнения, коррекции и поощрении наиболее отличившихся аптек.
5. Построение корпоративной культуры уважения и удовлетворенности работой в сети.

                                                                                                    Деменко Елена отраслевой консультант по управлению, бизнес-тренер, коуч